Großes Interview

Zum Wachsen verdammt

07/2010 - Peter Untersperger hat die weltweite Expansion von Lenzing, dem Weltmarktführer bei Viskose-fasern, mitgestaltet. Mit corporAID sprach er über Herausforderungen der Globalisierung.

Der Oberösterreicher Peter Untersperger ist seit 1985 im Management der Lenzing-Gruppe in führenden Positionen tätig. Seit 1999 ist er im Vorstand der Lenzing AG, zunächst als Finanzvorstand, seit Anfang 2009 als Vorstandsvorsitzender.

corporAID: Wachstum ist ein heiß diskutiertes Thema. Was denken Sie zur Wachstumsfrage?

Untersperger: Für uns als Unternehmen gibt es zwei Zugänge. Wir könnten bleiben, wo wir sind. Das hieße, die Belegschaft jährlich um drei bis vier Prozent zu kürzen, um die Kosten zu halten. Das ist ein sehr restriktiver, gesellschaftspolitisch problematischer Ansatz, der darauf hinausläuft, dass wir am Standort in Lenzing irgendwann kaum mehr Mitarbeiter haben würden.

Der andere Zugang heißt wachsen. Und nur um diese Option kann es gehen: sehr gezielt, sehr nachhaltig unser Geschäft weiter ausbauen. Wenn wir als Unternehmen weiterhin Gewinne schreiben wollen, dann bleibt uns nichts anderes übrig, als jährlich zwischen drei und fünf Prozent zu wachsen.

In welchen Märkten soll dieses Wachstum realisiert werden?

Untersperger: Unsere Wachstumsmöglichkeiten sehe ich vor allem außerhalb Europas: in Indien, Indonesien, China und Brasilien, aber auch in der Türkei, Pakistan, Japan und den Maghreb-Ländern. In Indien rechnet man bis zum Jahr 2015 mit einem Zuwachs von rund 40 Millionen Haushalten mit einem verfügbaren Einkommen von mehr 5.000 Dollar. In China spricht man von 100 Millionen Haushalten, die in den nächsten fünf Jahren in diese Einkommensgruppe kommen. Angesichts dieses Szenarios kann ich gar nicht sagen: „Wir wachsen nicht mehr.“

Sie sehen Ihre Zukunftsmärk-te also vor allem in Emerging Markets. Was verbinden Sie mit dem Thema Globalisierung?

Untersperger: Globalisierung bedeutet für mich zuerst einmal eine deutliche Reduktion der Armut. Ich bin seit 25 Jahren weltweit unterwegs und werde auf meinen Reisen mit viel Armut konfrontiert. Auch wenn die Armut vielerorts noch katastrophal ist, in den vergangenen 25 Jahren hat sich schon sehr viel getan. Da gab es eine enorme Entwicklung.

Indonesien kenne ich zum Beispiel besonders gut. Rund um unseren dortigen Standort in Purwakarta gab es 1995 nur Holzhütten, inzwischen stehen dort kleine Häuser. Indonesien ist für mich ein Land mit sichtbarem Fortschritt, der auch mit der Globalisierung zu tun hat, mit der weltweiten Arbeitsteilung. Die Ricardo-These (Anmerkung: das auf dem Nutzen komparativer Kostenvorteile basierende Außenhandelsmodell des britischen Nationalökonomen David Ricardo) hat sich durchgesetzt. In diesem Sinne bin ich ein absoluter Anhänger der Marktwirtschaft, die allerdings klare Regeln braucht. Selbstverständlich kann man über die Breite und Tiefe dieser Regeln streiten, aber klar ist: Man kann nicht alles dem Markt überlassen.

In Indonesien hat Lenzing eine sehr wichtige Produktionsstätte. Wie trägt Lenzing zur Entwicklung des Landes bei?

Untersperger: Wir sind in den Schwellenländern nicht wegen der billigen Arbeitskräfte, sondern weil unsere Kunden dort sind! Lenzing hat in Indonesien über die vergangenen zehn Jahre über 500 Mio. USD investiert und damit fast 2.000 Arbeitsplätze geschaffen. Wir haben dort ein eigenes, auch von der Weltbank beachtetes Trainingscenter aufgebaut, wo wir mit der Erfahrung aus Lenzing Lehrlinge zu wirklich hervorragend qualifizierten Schlossern, Elektrikern, Mess- und Regeltechnikern ausbilden, damit sie unsere technologischen Ansprüche umsetzen können. Wir haben dort Mitarbeiter sukzessive an Managementpositionen herangeführt, sowohl im kommerziellen als auch im technischen Bereich.

Wie gesagt, wir sehen unsere Betriebsstätten in den Schwellenländern nicht als verlängerte Werkbank, wir bringen Hightech nach Indonesien und produzieren dort auch für Taiwan, Pakistan, Indien oder Japan. 50 Prozent der Produktion geht in den Export, das bedeutet rund 250 Millionen USD an Exporterlösen für das Land.

Hat Lenzing dazu beigetragen, dass rund um das Werk heute Häuser statt Hütten stehen?

Untersperger: Wir haben ein sehr tiefgehendes Verständnis von Corporate Social Responsibility, auch wenn wir in der Öffentlichkeit wenig darüber reden. In Indonesien geht sehr vieles von unseren Mitarbeitern aus, die schon vor 25 Jahren viel Geld und vor allem Zeit und Engagement zur Unterstützung von Kindern in den Ortschaften rund um unseren Betriebsstandort aufgebracht haben. Das Unternehmen beteiligt sich an Spendenaktionen etwa im Gesundheitsbereich. Wir finanzieren auch Mikrokreditgruppen von Frauen, die von einer Mitarbeiterin initiiert wurden, und zwar jährlich mit einem durchaus substanziellen Betrag. Es wurde hier eine Telefonleitung in ein Dorf gelegt, da eine Straße wieder hergerichtet und dort eine Operation für den Angehörigen eines Mitarbeiters finanziert. Wir vergeben Stipendien für Kinder, wir haben eine Schule ausgestattet.

Dabei ist es nicht damit getan, Geld öffentlich zu übergeben. Wir schauen auch darauf, dass die Schulbänke in die Schule kommen, dass die Hefte tatsächlich gekauft werden und den Kindern zugute kommen. Dieses Engagement zeigen wir an allen unseren Standorten, auch in China oder Tschechien. Das hat alles auch einen Return, wir sind dort ein Good Corporate Citizen, wir investieren also auch in ein bisschen Wohlwollen. Doch über die Jahre hat die Bevölkerung dort gemerkt, dass wir es ehrlich meinen und dass wir uns in Purwakarta zuhause wissen.

Im Gespräch Lenzing-CEO Peter Untersperger

Lenzing ist heute ein stark internationalisiertes Unternehmen. Wie wirkt sich die Internationalisierung für den oberösterreichischen Standort aus?

Untersperger: Der Standort Lenzing profitiert von unserem Engagement in den Schwellenländern. Wir haben Forschung und Entwicklung der Firmengruppe hier in Lenzing zusammengezogen, die Forschungskapazitäten gestärkt und haben heute mehr Mitarbeiter und hochwertigere Arbeitsplätze in dem Bereich. Dadurch, dass wir global aufgestellt sind und am Standort Lenzing einen hochmodernen Textilmaschinenpark zur Verfügung haben, bieten wir als einer der ganz wenigen in dieser Branche – das ist ein echter Wettbewerbsvorteil – auch weltweit ein sehr gutes technisches Service an. Wir schaffen dadurch die Voraussetzung, uns sukzessive aus dem Massenware-Bereich zurückzuziehen und bei gleichzeitiger Steigerung der Produktion in höherwertige Märkte zu gehen.

Anspruchsvolle Kunden wie IKEA wollen komplett über die textile Verarbeitungskette bedient werden und dabei sichergestellt haben, dass die Viskose aus Estland Lenzing-Qualität aufweist und in Indien oder Pakistan keine Kinderarbeit gegeben ist. Große Einzelhandelsketten wollen zentral über die Lieferung x zum Zeitpunkt y für alle Geschäfte in Europa verhandeln. Wir können diese Ansprüche erfüllen, weil wir über eine globale, zertifizierte Wertschöpfungskette verfügen, die wir von Lenzing aus managen. Bedenken, dass der Standort Lenzing durch unsere Investments im Ausland an Bedeutung verliert, sind unbegründet, das Gegenteil ist der Fall. Der Standort Lenzing würde es sehr schwer haben, wenn wir uns nicht immer stärker globalisierten.

„Bedenken, dass der Standort Lenzing durch unsere Investments im Ausland an Bedeutung verliert, sind unbegründet. Das Gegenteil ist der Fall.“

Peter Untersperger
Lenzing-Gruppe

Durch die Wirtschaftskrise hat sich die Kritik an einer einseitig wachstumsorientierten Globalisierung verstärkt. Wie sehen Sie den Zusammenhang zwischen Wachstum und Nachhaltigkeit?

Untersperger: Wie ich schon sagte: Wir sind zum Wachsen verdammt – aber wir wachsen nicht um jeden Preis. Hinter uns die Sintflut, das ist nicht unser Verständnis von Wachstum. Unsere Unternehmensphilosophie baut auf drei Säulen der Nachhaltigkeit. Erstens auf wirtschaftlichem Erfolg. Ich muss Gewinne erwirtschaften, nur so kann ich Investitionen tätigen und Arbeitsplätze sichern. In Österreich passiert es leider sehr oft umgekehrt: Zuerst wird verteilt, und dann kümmern wir uns um die Finanzierung. Lenzing hat im Hintergrund keinen Steuerzahler, der Ausfälle abdeckt.

Zweitens tragen wir Verantwortung für die Umwelt. Unser Rohstoff ist Holz, wir sorgen für eine nachhaltige Bewirtschaftung der Wälder, wo das Holz für unsere Produktion gewonnen wird, und sorgen dann bei der Produktion von Zellstoff und bei der Herstellung unserer Faser-Produkte für höchste Umweltstandards.

Unsere dritte Säule ist die Verantwortung für die Mitarbeiter. Wir sehen uns als soziales Unternehmen, das für Sicherheit am Arbeitsplatz und gute Arbeitsbedingungen steht.

Welche Rolle spielt Umweltschutz bei Ihren Produktionsstätten in Schwellenländern?

Untersperger: Umweltschutz ist wettbewerbsrechtlich ein Riesenthema. Einige Mitbewerber sind in Ländern tätig, wo Umweltgesetze kaum eine Rolle spielen. Gleichzeitig muss man in Ländern wie Österreich, wo stark reguliert wird, ein Musterschüler sein. Wir sehen uns auch in einigen Schwellenländern mit immensen gesetzlichen Anforderungen konfrontiert, die teilweise noch schärfer sind als in Europa. In Indonesien konkret gibt es Umweltvorgaben, die man gar nicht umsetzen kann, weil es die Technologie dazu noch nicht gibt.

Woher kommt das? Mehr und mehr Leute aus diesen Ländern studieren in Europa und gehen dann zurück in ihre Heimatländer und schauen dazu, dass das, was sie in Europa gesehen und erlernt haben, jetzt in kürzester Zeit umgesetzt wird. Diese Leute bekommen sehr schnell Verantwortung, weil sie ja eine gute Qualifikation mitbringen, da haben wir manchmal schon sehr massiv mit Auflagen zu kämpfen. Insgesamt können wir aber mit strengen Umweltschutzauflagen gut leben, würden uns jedoch wünschen, dass weltweit in allen Ländern zumindest ähnliche Bestimmungen herrschen.

Zahlreiche Standorte mit unterschiedlichen gesetzlichen Rahmenbedingungen sind sicherlich eine Herausforderung für das Nachhaltigkeits- und Umweltmanagement.

Untersperger: Alle Werke von Lenzing sind nach ISO-Standards zertifiziert, wir haben einen eigenen Compliance Manager, was ISO-Zertifizierungen anbelangt. Wir können aber nicht alle Werke über einen Kamm scheren. In China ist Sicherheit schon rein kulturell ein anderes Thema als in Indonesien, und Indonesien ist ganz anders als Österreich, und wir wiederum haben andere Sicherheitsstandards als Amerikaner, die sind da etwas weiter. Es geht also auch darum, Standards regional abzustimmen und zu entwickeln. Das Wichtigste ist in jedem Fall, dass Themen wie Gesundheit, Arbeitsplatzrechte oder Umweltschutz gelebt werden!

Umweltschutz und Nachhaltigkeit sind auch Kostenfaktoren. Was heißt das für Lenzings Wettbewerbsfähigkeit?

Untersperger: Unsere Unternehmensstrategie lautet Technologie-Führerschaft. Damit sind wir auch im Umweltschutz der Konkurrenz voraus. Das kostet uns pro Jahr 15 bis 20 Millionen Dollar. Das ist viel Geld, das man nur langfristig erwirtschaften kann, in dem wir über zehn bis 15 Jahre die Behörden unter Zugzwang setzen, die inländischen Betriebe und die diversen ausländischen Konkurrenten auf das Niveau von Lenzing hinarbeiten zu lassen. Die Lenzing-Technologie gibt im Umweltschutz den Standard vor. Wir haben es lange als Wettbewerbsnachteil gesehen, dass wir wesentlich nachhaltiger denken als unsere Konkurrenten. Durch die breite Sensibilisierung der Kunden für Umweltfragen hat sich aber über die vergangenen beiden Jahrzehnte das Blatt gewendet. Heute als „Green Company“ dazustehen, wie es Lenzing tut, bringt mehr als ein gutes Gewissen und eine nette Nachrede. Bei immer mehr Kunden, insbesondere bei großen Textilketten, ist Nachhaltigkeit ein echter Vorteil. Wir helfen ihnen dabei, in ihrem Nachhaltigkeitsbericht eine positive CO2-Bilanz abbilden zu können. Der Paradigmenwechsel, der derzeit aufgrund des Klimawandels stattfindet, tut der Welt gut und ist für Lenzing eine Riesenchance, vor allem, wenn dieses Denken in den nächsten 15 bis 20 Jahren auch in China oder Indien Platz greifen wird.

Wie wirkt sich ein wachsender Viskosemarkt weltweit auf die Rohstofffrage aus?

Untersperger: Grundsätzlich sehr positiv. Lenzing verwendet weltweit nur Holz, das aus nachhaltig bewirtschafteten Wäldern und Plantagen stammt, und wir sorgen für die maximale Verwertung des gewonnenen Holzes. Wir verwenden für die Herstellung unserer Fasern kein Möbelholz, sondern Durchforstungsholz, also jenes Holz, das sonst keiner möchte. Der Standort Lenzing verwendet Buchenholz, und zwar die Baumkronen, der Stamm wird für Möbel oder Parkett verwendet. Wir helfen den Forstwirten, dass sie Buchen wirtschaftlich nutzen können und fördern dadurch nicht zuletzt den Erhalt von Mischwäldern. Bei der Fichte ist es ähnlich. Natürlich verwenden wir auch Industrieholz, aber nicht Möbelholz, Wertholz. Dünne Stämme können nicht für die Möbelholzindustrie verwendet werden – das kommt zu uns. Beim Eukalyptus ist das etwas anders. Eukalyptus ist schon viel spezifischer auf Papier und Feststoff ausgelegt, zum Viskosezellstoff ist es da nicht mehr sehr weit.

Eine Frage zum Schluss: Was macht ein Unternehmen in Ihren Augen zukunftsfähig?

Untersperger: Zukunftsfähig machen ein Unternehmen gute, kreative Mitarbeiter und langfristig denkende Eigentümer. Wir wissen, dass wir auf unsere Eigentümer setzen können – auch wenn das ein Fonds ist und es vielen Investoren nicht gefällt, dass dieser rund 90 Prozent des Kapitals hält. Für ein Unternehmen und sein Management ist das ganz wichtig, weil es Kontinuität und Halt gibt.

Unsere Entwicklungen brauchen einen Horizont, der weiter reicht als fünf Jahre. Viskose, Modal, Tencel – das sind drei Generationen von Fasern, die jede für sich in der Entwicklung Unsummen an Geld gekostet hat, die sich erst nach Jahren rechnen, und wo man nie weiß, wann der Durchbruch kommt. Wenn unser Eigentümer nur Quartal für Quartal sehen würde, wäre die Lenzing-Geschichte anders gelaufen. Selbstverständlich – und ich komme jetzt zu bereits Gesagtem zurück – ist aber auch Gewinn sehr wichtig. Ohne Gewinn gibt es für Unternehmen keine Zukunft!

Vielen Dank für's Gespräch!

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ZUR PERSON:
Der Oberösterreicher Peter Untersperger ist seit 1985 im Management der Lenzing-Gruppe in führenden Positionen tätig. Von 1994 bis 1998 war der studierte Jurist und Betriebswirt als Generaldirektor der South Pacific Viscose, der indonesischen Beteiligungsgesellschaft der Lenzing AG, an deren Ausbau maßgeblich beteiligt. Seit 1999 ist er im Vorstand der Lenzing AG, zunächst als Finanzvorstand, seit Anfang 2009 als Vorstandsvorsitzender.

DAS UNTERNEHMEN: Lenzing AG
Die Lenzing Gruppe hat ihren Ursprung in dem 1938 gegründeten Viskosefasererzeuger Zellwolle Lenzing AG und ist heute ein internationaler Konzern mit Sitz in Oberösterreich und Produktionsstätten in Deutschland, Großbritannien, Tschechien, USA, China und Indonesien. Die Lenzing Gruppe ist Weltmarktführer bei cellulosischen Fasern und der einzige Hersteller weltweit, der alle drei Generationen von industriellen Cellulosefasern unter einem Dach vereint. Neben dem Kerngeschäft Fasern und dem Bereich Kunststoff ist die Lenzing Gruppe auch im Geschäftsfeld Anlagenbau und Engineering tätig. Bei einem Umsatz von knapp 1,3 Mrd. Euro beschäftigte die Lenzing-Gruppe 2009 über 6.000 Mitarbeiter weltweit, rund 3.000 davon in Österreich.

© coporAID Magazin Nr. 28

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