Das Gespräch führte Bernhard Weber.
Semperit ist eine der traditionsreichsten Industriemarken Österreichs und zugleich seit Jahren im Wandel. Wie blickt man als neuer CEO auf so ein Unternehmen?
Stanek: Natürlich spürt man, dass so ein Unternehmen eine eigene Gravitas hat. Wenn man in ein Haus kommt, das seit mehr als 200 Jahren besteht, dann ist das nicht irgendeine Marke. Da hat man als Führungskraft schon eine besondere Verantwortung. Die Vergangenheit allein interessiert heute niemanden mehr. Aber sie gibt einem ein anderes Bewusstsein dafür, dass man so ein Traditionsunternehmen ordentlich in die Zukunft führen muss. Gleichzeitig ist es ja nicht so, dass ich gekommen bin, um Semperit völlig neu zu erfinden. Das Unternehmen transformiert sich ständig. Dieser Prozess beginnt nicht mit dem CEO und endet auch nicht mit ihm. Wir befinden uns da eher in einem Fluss, und in einem bestimmten Abschnitt dieses Flusses trage ich jetzt die Verantwortung.
Interessant ist dabei, wie schwer Transformation zu kommunizieren ist. Wenn man den Leuten sagt, man geht zu Semperit, dann reden viele noch immer zuerst über Reifen – obwohl Semperit-Reifen seit Jahrzehnten von Continental produziert werden. Wandel zu gestalten ist also das eine, Wandel verständlich zu machen das andere. Mein Zugang war daher auch nicht, mit irgendeiner großen Geste hereinzukommen, sondern zuerst sehr genau hinzuschauen: Wo braucht es strategische Schärfung? Wo muss man ein Geschäft wirklich neu aufstellen? Und wie entwickelt man aus den einzelnen Geschäften ein klares Gesamtbild für Semperit?
Wofür soll Semperit in den kommenden Jahren stehen – und woran wollen Sie sich messen lassen?
Stanek: Für mich besteht Strategie aus drei Teilen: Erstens, was ist unsere Ambition? Zweitens, wo spielen wir? Und drittens, wie wollen wir gewinnen? Das klingt vielleicht einfach, aber wenn man es nicht sauber herunterbricht, dann bleiben am Ende oft nur ein paar Bullet Points übrig. Und das hilft im Alltag genau gar nicht. Unsere Ambition ist klar: Wir wollen als Unternehmen auf eine Milliarde Euro Umsatz kommen. Aber nicht, weil die Zahl so schön rund ist, sondern weil diese Größenordnung für uns einen sehr konkreten industriellen Hintergrund hat. Wenn wir dorthin kommen, sind unsere Produktionskapazitäten deutlich besser ausgelastet – und genau das ist für Semperit entscheidend.
Der zweite Punkt ist das Playing Field. Wir sind kein Konzern, der überall alles machen will. Wir bewegen uns in industriellen Nischen, und in diesen Nischen wollen wir zu den Top drei gehören. Nicht aus Eitelkeit, sondern weil man nur so in diesen Märkten wirklich relevant ist – für Kunden, für Lieferanten und im Wettbewerb. Und der dritte Punkt ist die Frage, wie wir das erreichen wollen. Zwei Aspekte sind für uns entscheidend: Innovation und Kostenführerschaft. Wir müssen ein Unternehmen sein, das für Kunden konkrete Probleme löst, mit innovativen Produkten und Services. Gleichzeitig dürfen wir uns in einer Industrie wie unserer keine Verschwendung leisten. Genau in dieser Kombination liegt für mich die geschärfte Semperit-Strategie.
Sie sind in einem wirtschaftlich schwierigen Umfeld gestartet. Was heißt Wachstum unter solchen Bedingungen überhaupt – und wie führt man ein Unternehmen, ohne in Krisenverwaltung zu verfallen?
Stanek: Zuerst einmal muss man die Lage realistisch beschreiben. Wir kommen in Österreich aus einer sehr langen Rezession, in Europa war das Umfeld ebenfalls schwach, und das haben wir in der Nachfrage nach unseren Produkten deutlich gespürt. Das war kein katastrophales Umfeld, aber ein sehr herausforderndes – speziell im vergangenen Jahr. Bei uns ist das ein bisschen zeitversetzt voll eingeschlagen. Und ich bin genau in dieser Phase gekommen. In meinen ersten sechs Wochen als CEO haben wir zwei Gewinnwarnungen veröffentlichen müssen. Das ist natürlich kein idealer Einstieg. Aber das ist dann eben die Realität, mit der man arbeitet. Man muss rasch die Pflöcke einschlagen und gemeinsam im Team sehr klar werden: Was bedeutet das für unsere Kostenbasis?
Wachstum heißt unter solchen Bedingungen für mich daher nicht, dass man schönen Erzählungen nachläuft. Es beginnt damit, dass man die eigenen Assets ordentlich auslastet und sich auf das konzentriert, was man selber kontrollieren kann. Und was die Resilienz betrifft: Natürlich sind die Märkte heute fragmentierter, kurzfristiger und volatiler geworden. Aber ganz ehrlich: Wenn man drei Jahrzehnte Industrie hinter sich hat, dann weiß man auch, dass es immer wieder rauf- und runtergeht. Man darf sich nicht von jeder Krise in einen Ausnahmezustand treiben lassen. Führung muss gerade dann funktionieren, wenn es nicht einfach ist.
Semperit ist global aufgestellt. Wie blicken Sie auf Europa und auf Österreich als Industriestandorte im internationalen Wettbewerb?
Stanek: Die entscheidende Frage ist für mich: Kann man in Österreich und in Europa industriell wettbewerbsfähig produzieren? Grundsätzlich ja – aber nur, wenn die Voraussetzungen stimmen. Ich glaube an den Produktionsstandort Österreich, allerdings nur dort, wo hohe Wertschöpfung und hohe Automatisierung zusammenkommen. Für einfache industrielle Logiken ist der Standort zu teuer. Das ist einfach die Realität. Generell sehe ich in Europa ein strukturelles Problem. Wir haben uns sehr stark als Wertegemeinschaft verstanden und zu wenig als Interessensgemeinschaft. Natürlich braucht Europa Werte. Aber im globalen Wettbewerb reicht ein Wertekatalog allein nicht. Europa braucht genauso eine Interessenslogik und eine davon abgeleitete Strategie.
Dazu kommt die Regulatorik. Wir schwächen uns da mitunter selbst. In Österreich sieht man das beim Gold Plating sehr deutlich. Die EU will 2050 klimaneutral sein – warum Österreich zehn Jahre früher? Das klingt womöglich gut und fortschrittlich, aber man schafft damit Wettbewerbsnachteile. Für uns heißt das konkret: Wir importieren Stahlseile aus China, die in unseren Produkten als Verstärkung enthalten sind, und zahlen dafür hohe Zölle. Konkurrenten, die das fertige Produkt importieren, sind davon nicht betroffen. Unser Produkt wird teurer, wir verlieren Business und am Ende gefährdet man damit industrielle Wertschöpfung und Arbeitsplätze in Europa. So etwas ist aus meiner Sicht einfach nicht smart reguliert. Und das kann man den Menschen heute schlicht nicht mehr erklären.
Afrika ist für mich kein einheitlicher Markt, es gibt zumindest sechs unterschiedliche Marktlogiken.
Semperit ist in vielen Regionen präsent, aber je nach Geschäft sehr unterschiedlich exponiert. Wie blicken Sie auf Afrika und andere Emerging Markets?
Stanek: Zuerst einmal muss man aufpassen, dass man nicht alles in einen Topf wirft. Das gilt für Emerging Markets generell, aber für Afrika ganz besonders. Afrika ist für mich kein einheitlicher Markt. Für unser Geschäft würde ich sagen: Es gibt zumindest sechs unterschiedliche Marktlogiken, etwa das frankophone Nordafrika, Südafrika, das im Mining sehr weit ist, oder auch Ostafrika, das stark von Indien beeinflusst wird. Dann gibt es Nigeria, Ghana und den Kongo, die jeweils für sich eigene Märkte sind. Und es gibt Länder, bei denen man ganz nüchtern sagen muss, dass sie aktuell für Investments nicht in Frage kommen.
Für Semperit ist Afrika heute vor allem dort relevant, wo es um Mining geht – bei Förderbändern oder verwandten Anwendungen ist das ein interessanter Raum für uns. Umsatzmäßig liegt Afrika für Semperit heute aber wohl unter einem Prozent. Trotzdem glaube ich an diesen Markt. Wenn man sieht, was in Nairobi oder Lagos an Innovation passiert, ist das phänomenal. Oder wenn man sich den Automobilsektor in Marokko anschaut, wird schnell deutlich, dass dort echte industrielle Entwicklung stattfindet. Man darf daraus nur nicht vorschnell ableiten, dass solche Entwicklungen unmittelbar auf unser Geschäft einzahlen.
Nachhaltigkeit ja – unbedingt. Aber sie muss so reguliert sein, dass Unternehmen im Wettbewerb nicht einfach aus dem Markt geschossen werden.
Wie definieren Sie unternehmerische Verantwortung für Semperit – und was bedeutet Nachhaltigkeit in einem industriell geprägten Geschäft?
Stanek: Unternehmerische Verantwortung beginnt für mich einmal sehr klar damit, das Unternehmen im besten Interesse des Eigentümers zu führen. Und gleichzeitig mit der Verantwortung für unsere Mitarbeiter. Gerade als Industrieunternehmen ist das sehr konkret. Wir reden da nicht nur über abstrakte Werte, sondern über Arbeitssicherheit, Gesundheit und Führung. Wir haben eine Riesenverantwortung dafür, dass die Leute gesund in die Arbeit kommen und gesund wieder heimgehen.
Und Nachhaltigkeit ist für uns selbstverständlich ein Riesenthema. Wir arbeiten mit Gummi. Damit ist völlig klar, dass wir uns mit Energie, Abfall und Recycling sehr ernsthaft beschäftigen müssen. Wir messen das, es fließt in unseren Nachhaltigkeitsbericht ein, und es ist auch Teil der Remuneration von Vorstand und Führungskräften. Nachhaltigkeit ja – unbedingt. Aber sie muss so reguliert sein, dass Unternehmen im Wettbewerb nicht einfach aus dem Markt geschossen werden.
Ein großes Zukunftsthema ist Künstliche Intelligenz. Welche Auswirkungen hat sie auf ein Industrieunternehmen?
Stanek: Künstliche Intelligenz ist schwierig zu beurteilen, weil das Thema noch so neu ist. Es fühlt sich schon nach einer strukturellen Zäsur an – aber man muss differenzieren. Wenn wir über KI reden, die uns in der Produktion mit Bilderkennung oder Prozesssteuerung unterstützt, dann ergeben sich ganz klar neue Möglichkeiten. Wenn wir über die Tools reden, die wir alle gerne im täglichen Leben verwenden, dann würde ich noch offenlassen, wie groß die Zäsur am Ende wirklich sein wird.
Für Semperit liegt der größte Hebel jedenfalls in den Produktionsprozessen. Für uns lautet hier die entscheidende Frage: Wie verbessern wir Qualität und Effizienz in der Produktion? Dort sehe ich für uns den größten Nutzen. Danach kommen die Backoffice-Prozesse. Für unsere Wettbewerbsfähigkeit ist Künstliche Intelligenz heute noch kein Bereich, in dem bereits jemand einen echten Vorsprung aufgebaut hätte. Wir arbeiten an vielen Projekten, sammeln und nutzen Daten und sehen uns dabei ungefähr auf dem Niveau unserer Mitbewerber. Entscheidend wird sein, wer daraus in den nächsten Jahren einen Wettbewerbsvorteil schaffen kann.
Verändert haben sich aus meiner Sicht allerdings ganz klar Entscheidungsprozesse: Die Welt ist definitiv komplexer geworden. Früher war es oft wirklich so, dass der seniorste Mitarbeiter ganz oben in der Hierarchie am meisten gewusst hat. Heute ist Wissen viel dezentraler im Unternehmen verteilt. Und deshalb muss man auch dezentraler organisiert sein, wenn man die richtigen Informationen bekommen und die richtigen Entscheidungen treffen will. Ein kleines Führungsteam, das sich hinsetzt und glaubt, es kann alles allein entscheiden, das funktioniert heute so nicht mehr. Gute Führung heißt für mich daher nicht, überall selbst die beste Antwort zu haben, sondern die Organisation so aufzustellen, dass die richtigen Informationen an den richtigen Punkt kommen. Und persönlich heißt das für mich: immer lernen und sich immer wieder hinterfragen. Das Peter-Prinzip beschreibt aus meiner Sicht sehr treffend eine reale Gefahr: Dass man so lange befördert wird, bis man in einer Position landet, in der man keinen Wert mehr schafft. Die eigentliche Führungsfrage ist dann: Wie verhindere ich, dass ich selbst genau dort lande?
Zum Schluss persönlich gefragt: Was macht ein Unternehmen in Ihren Augen heute wirklich zukunftsfähig?
Stanek: Starke Menschen und gute Beziehungen machen ein Unternehmen am Ende zukunftsfähig. Wenn ich mir unser Umfeld heute anschaue: Die Technologien haben unsere Mitbewerber auch. Die Produkte, die wir einkaufen, beziehen unsere Mitbewerber auch. Die Kunden, an die wir verkaufen, kennen unsere Mitbewerber auch. Der relevante Unterschied sind die Menschen, die im Unternehmen arbeiten. Wenn es gelingt, dort die richtigen Werte zu leben und ein Miteinander zu etablieren, dann ist das der echte Wettbewerbsvorteil. So kann man Unternehmen stark machen – und so kann man Unternehmen auch ruinieren, wenn man darauf nicht achtet.
Das Unternehmen
Industrieunternehmen mit 200 Jahren Geschichte
Die Semperit AG Holding ist ein traditionsreiches österreichisches Industrieunternehmen mit Wurzeln, die bis ins Jahr 1824 zurückreichen. Heute konzentriert sich Semperit auf industrielle Spezialanwendungen in den Bereichen Schläuche, Profile, Formartikel, Förderbänder und technische Elastomerlösungen. Der Konzern ist international tätig, betreibt 16 Produktionsstandorte weltweit und vertreibt seine Produkte in mehr als 100 Ländern. Im Jahr 2024 erzielte Semperit einen Umsatz von 677 Millionen Euro und beschäftigte rund 4.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.
Fotos: K. Pfeiffer, Semperit
